淺談BSC+OKR在企業戰略績效管理的應用
績效管理作為現代企業管理的關鍵環節，緊隨時代發展。績效管理工具也歷經了不斷發明、更新、迭
代的過程。其中MBO（目標管理法）、KPI（關鍵績效指標）、包干制、扣分法等在我國已廣為應用，BSC
（平衡記分卡）自1988年問世以來得到不斷演化與豐富，許多公司亦不陌生。OKR（目標與關鍵成果法）
近年來伴隨谷歌的蓬勃發展而倍受關注。國內許多企業紛紛效仿谷歌推行OKR，OKR成為當前新一輪績效
突破的熱點。百度在2019新年的第一大動作即引入了OKR考核系統。
當前眾多的績效管理工具各有特點，但必須承認的是目前并沒有哪一款工具完全優勝于其他工具，或者
說并沒有哪一款工具可以完美適配所有企業。所以，在管理實踐中創造性地將績效管理工具進行組合使用，
不失為一個有益的嘗試。BSC作為經受廣泛驗證的戰略規劃工具，結合近年來大熱的OKR，形成BSC+OKR
的組合即是當前企業績效管理的一次創新嘗試。本文系筆者結合自身在企業推行該組合工具的實踐作主要探討
和分析。
一、BSC （平衡記分卡）概述
BSC全稱為Balanced Score Card，平衡記分卡。該工具由卡普蘭和諾頓在1988年提出。據《商業周刊》
統計，當前千強企業中過半數的企業在經營管理目標考核時使用BSC。
BSC是一套優秀的戰略管理工具，它的最大貢獻在于突破了企業在目標設定上的局限——只定業績目標（財務
指標）。它提供了企業平衡發展的四大支角，除了財務維度，還有客戶與市場維度、內部運營維度以及學習與成長
維度。四大維度分別代表了四類群體的價值訴求與企業發展戰略相匹配，讓績效管理得到了更多的反映，實現企業的
綜合發展。
（二）BSC的特點
BSC不僅是一種管理工具，更體現了一種管理思想。它搭建了相對完整的企業戰略發展框架，為企業經營管理者，
尤其是處于成長階段的中小型企業提供并拓寬了發展規劃思路，實現戰略發展的動態平衡。
從示例圖表中可以看出，BSC要求對每個維度設定相應的目標，目標要有相應的指標衡量該目標是否能夠實現，且該指標必須
可衡量。
但此外還需注意到，BSC的效用僅到目標規劃階段。在后續的推進與落地上，BSC沒有繼續提供有效的執行和督導路徑。所以
在完整的戰略規劃與執行過程中，BSC是無法獨立使用的，它必須和后階的工具組合使用，才能讓目標真正落地下來。
二、OKR（目標與關鍵成果法）概述
（一）OKR的定義與發展
OKR全稱是Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法。從設定目標開始，將目標（O）分解為若干個可衡量的關鍵成
果項（KR）。這些關鍵成果項的完成度成為驗證該目標是否達成的評估依據。
OKR理論起源于彼得·德魯克的MBO（Management By Objectives目標管理法）。后來英特爾的安迪·格魯夫將該思想傳承發揚，
將其運用在英特爾的經營管理中，打造了OKR的雛形。曾在英特爾工作、深受安迪·格魯夫影響的約翰·杜爾于1999年將OKR引入初創期
的谷歌。谷歌在成長中過程不斷優化該工具，最終打磨出適合自身且不斷促動發展的OKR系統，幫助谷歌不斷創新，成為硅谷巨頭。
OKR在谷歌的成功應用使得它在谷歌系中得以全面推廣，并在硅谷乃至世界的企業中流行開來。
過去傳統的績效管理工具在面對越來越多的知識型從業人員和多樣化的業務形態難以為繼，所以OKR在這樣的需求環境中應運而生。
它的特性決定了它能夠順應當前的時代發展，順應“人治”，在合適的土壤中有效地激發組織與員工的創新與活力。
（二）OKR的特點
1、聚焦
OKR的首要特征是聚焦。它提供了一種目標管理的方式，讓團隊、個人關注目標，聚焦關鍵目標事項，了解要做什么和不做什么。
所以OKR在設定上一般要求目標項O不超過5個，關鍵成果項KR不超過4個，其強調對目標的篩選和重要性的把握，應是最需實現且最
具價值的目標。對于部門、團隊和個人來說，OKR成為一種精準溝通的工具，讓人進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上[1]。
2、公開、透明
OKR具有透明性，公司和個人OKR都相互公開。每個員工的個人目標都與公司計劃緊密聯系，實現公司內部的相互監督，全員上下一致
、共同努力以實現目標，將個人貢獻與組織成功聯系起來，形成自上而下的協同。同時通過強化員工的主人翁參與意識感，促進個人的參與
和創新。
3、挑戰性
OKR與KPI的最大區別在于其具有挑戰性。KPI是工作績效的最低限度要求，而OKR的設置強調超越性。它激勵員工走出能力“舒適區”，
最好達到能力“極限區”[2]，去挑戰不可能，從中不斷釋放創造力與雄心（Ambitious），打破目標記錄，帶領企業不斷超越向前。所以OKR
的設置上必須有挑戰型目標。挑戰型目標對員工與組織提出較高的期望，通過目標感的強化來刺激員工努力思考、改進，提出創造性解決方
案去不斷縮小目標差距，進而實現看似無法達成的目標。當然，OKR并不是一味強勢冒進，挑戰型目標有難度，但并非完全遙不可及。挑戰型
目標允許失敗，因為它的最大作用是為了激發潛能，而不是判定失敗。
4、過程追蹤
OKR運用是一個動態的管理過程。它不似KPI一層不變，它是上下級之間定期溝通的結果。定期檢查、目標評分和持續的重新評估貫穿OKR
施行的過程，它有助于OKR的實施與規范，在過程追蹤中可以修正不合實際的目標和行動，將目標的運行維持在正軌之上。
而上下級在這種持續的溝通中，能夠不斷提升雙向的思考與認知，下級能夠真正理解上層的戰略布局，上級也得以真正了解下級的問題與需求，
消弭之間的認知誤區和隔閡，實現上下協同，強化了戰略執行。
三、BSC+OKR的組合優勢與應用
（一）BSC+OKR的組合優勢
當前許多企業有使命、有愿景，也有戰略，但常常困囿于不知如何將頂層戰略規劃付諸實踐、真正落地下來。BSC作為倡導平衡、鼓勵放眼
長期利益的管理工具和OKR有天然的融合性[3]。BSC+OKR工具的創造性結合施用，揚長避短，實現優勢互補，為企業的戰略績效管理貢獻了有
益的探索與實踐價值。
首先，BSC為企業提供了戰略平衡發展的規劃工具。從公司與部門層面，都可采用BSC做戰略規劃，這對公司乃至部門的均衡發展，至關重要。
其次，BSC在戰略績效管理上完成了前端的戰略規劃，厘清了戰略規劃與戰略目標，但目標后續如何達成，真正績效管理如何落地，BSC還需
要后階的工具來配合。而OKR恰好彌補了該空缺。OKR的目標項（O）可實現與BSC四個維度的目標項（關鍵戰略目標KO）的嵌套，繼而通過關
鍵成果項（KR）對目標項進行具體分解，后續再進一步制定行動計劃，將戰略規劃目標逐一落地。
再次，BSC+OKR的結合使用，使戰略目標的設定實現上下的對接貫通。BSC是自上而下的目標規劃，OKR則是自下而上的目標設定，
兩者的結合，通過上下級的績效溝通，實現上下目標一致協同，并通過后續持續性的過程跟蹤管理，有效監督戰略目標的執行。
（二）BSC+OKR的實際應用
BSC+OKR在實際應用中主要通過公司、部門和員工三個層面，逐級分解、實現企業的戰略執行與績效管理：
1、公司級BSC OKR
公司的戰略規劃是整個企業的最高行動指南，它往往在年末或年初由公司高層共同研討制定。采用BSC+OKR操作時，往往要求企業開展
年度戰略研討，輸出一份公司級的年度BSC OKR表。該表將公司的年度戰略明細化，清晰呈現公司該年度在四大維度上的關鍵目標（KO）及
關鍵成果（KR），以及相應的四個季度分解行動計劃。最重要的是每一項關鍵目標都會明確相應的責任歸屬(KO’s owner)，KO的所有者即
相應的責任人必須對該項戰略關鍵目標負責。而這些責任人，即公司各部門的負責人則將該公司級的關鍵目標往下繼續分解至部門。
2、部門級BSC OKR
如上所述，部門級的BSC OKR來自公司級BSC OKR的目標分解。部門負責人對部門級的BSC OKR負責，其在承接公司級戰略目標的基礎上，
同樣采用BSC的規劃框架去制定本部門的年度戰略目標，并通過OKR進行下一步的任務分解與行動計劃制定。部門級BSC OKR作為公司級和員工
級的中間銜接環節，應發揮承上啟下的作用。部門級BSC OKR應保證與公司的戰略一致，并將戰略目標逐步傳達至員工級執行層，并在員工部署
上作出發展性和創新性規劃，實現組織與個人的發展。
3、員工OKR
BSC的運用集中于組織層級的戰略規劃，員工作為單一個體，是工作的具體執行者，直接以OKR來確定工作目標與行動計劃。在員工OKR的
制定過程中，績效溝通是至關重要環節，部門長應定期與員工開展績效溝通。在溝通中，部門長首先應將公司戰略、部門級OKR與員工分享，
保證戰略規劃、目標內容得到充分理解，同時鼓勵員工自主提出個人的OKR，讓員工對自身工作有目標感和責任感；其次，溝通的過程也是績效
檢核的過程，對于未完成的OKR，部門長應予以重點輔導，幫助員工分析工作問題，優化工作思路，啟發員工提出創造性的解決方案，從而促進
員工和組織的不斷成長。
四、BSC+OKR應用總結與分析
借助BSC+OKR組合，通過上述三個層級工具的應用，企業中高管在與筆者的溝通反饋中都表達了顯見的受益：
第一，BSC為經營管理者提供了戰略規劃的利器，幫助經營管理者明晰了戰略規劃思路，告別過去無序規劃的混沌、茫然狀態，樹立企業
經營的全局觀，真正站在經營管理的高度去規劃企業的發展，跟著規劃方向，按著計劃執行，而不是腳踩西瓜皮，走到哪算哪。
第二，OKR的目標管理提供了經營管理的抓手，提高了員工的工作成效。經營管理者通過關注這些關鍵目標，進行持續性的追蹤，并通過
雙方確認的關鍵成果來評估工作的完成情況，在管理上更有條理、更順暢，也更具成效。員工運用OKR梳理工作，對工作優先級進行了排序，
學會將精力聚焦于關鍵事項，極大提高了工作績效。同時，OKR的公開透明一方面增強了員工的參與感，另一方面也加強了相互間的督導，
對工作執行產生無形的推動力。
第三，BSC+OKR的運用，增加了上下級之間的有效溝通。企業在過往的溝通顯得稀疏而隨意，更有甚者管理者數月都沒有和員工開展過
深度溝通。BSC和OKR的產出必須經過共同研討、確定，強制性的溝通要求讓上下級在溝通頻次和內容較以往都有了量與質的提升。這無論是
對于戰略的理解、工作的執行還是團隊的凝聚力、企業的人文關懷都是有益的助力。
當然，該組合工具在當前施行中也并非盡善盡美。綜合觀察和反饋，筆者發現BSC+OKR在現行操作中仍有值得關注與商榷之處：
首當其沖是這套工具的定位。BSC+OKR作為戰略管理工具，效能毋庸置疑。它提供了一套相對科學、完善的思考框架，更重要的是相較
過往，兩項工具在技術架構上都是簡潔設計，BSC歸納了四大維度，OKR強調不超過5個關鍵項，實施語言也未做任何專業限定，是通用的
執行語言，只要對任務和指標的設置規范稍作培訓，實際操練即可上手。
目前諸多OKR推廣和培訓都遵循谷歌的操作，不提倡將OKR與工資掛鉤，強調將其作為戰略思考和管理工具來使用。但OKR未與工資掛鉤，
一旦缺少考核激勵，員工的動力系統不足，真正實施價值就會打折扣。對于當前國內大多數企業而言，如果完全不做績效考核，是難以真正實現
有效的工作管理與業績提升。所以，這套舶來的工具如若不做本地化適配調整，那么它只能作為輔助性的績效管理工具，更側重于對戰略的理解
與行動策略的創新思考。而這就意味著企業同時操練著兩套績效管理工具，無疑增加了推行的難度。
其次，BSC+OKR對于企業管理者提出更高要求。該工具的基本操作并不復雜，但要真正發揮該工具的實效，至關重要在于管理者。如前文
所述，OKR的制定核心環節在于溝通。而溝通質量的高低在于作為上級的管理者對下級的教練輔導。從戰略的宣導、OKR的設置到行動策略的創
新性制定都有賴于上級管理者在溝通中對下級的教練引導、啟發思考，從而輔導其完成思維上的進階和能力上的鍛煉。個人提升就會給組織帶來
質的飛躍。這是為何說OKR最大的價值不是績效管理，而是幫助組織從小到大，推動組織成長。
該工具要發揮真正效能，對企業管理者的管理水平普遍要求較高。或者說其更適合具備高水平工作任務特性的企業[4]。在推行該工具前，應
考察企業的適配程度，避免工具效能打折或起反作用。
再次，該工具在企業內部也并非完全適用，即BSC+OKR并非適配任何層級、任何崗位。
BSC作為戰略規劃工具，僅適用于組織層級的規劃，且是具有相對規模的組織。如果組織的規模較小、組織發展尚處于初期，首要解決的是
溫飽問題,那當前讓組織去全面操心四個維度顯然沒有區分輕重緩急。OKR鼓勵挑戰、創新，但并非所有崗位都適用該原則。比如財務、行政等
輔助性崗位，其崗位工作內容都是相對重復性的、瑣碎且未直接產生收入，并不需要他們不斷突破挑戰，輸出創新性績效。一味強用OKR只會適得
其反。
五、總結
正如筆者在引言所述，沒有哪一個工具是完美的，可放之四海而皆準。即便BSC+OKR的組合運用，也無法否定KPI存在的價值。沒有對的工具，只有更
適合的工具。不同企業可能適用不同的績效管理工具，同一家企業在不同發展階段，也可能適用不同的績效管理工具。湯姆·彼得斯在《管理百年》指出：
“管理沒有終極的答案，只有永恒的追問。”績效管理亦不例外。沒有永恒絕對正確的績效管理，因為時代在變，環境在變，企業在變，我們永遠需要探尋
更合適的管理工具。
