硬核時代已經到來。

處在硬核時代，個人、組織、企業都要打造各自的核心競爭力，且這一核心競爭力要足夠“硬核”。技術、創新、內核鍛造、抗衡，是發展的硬道理也是必經階段。

誠如科創板的推出，不再要求企業滿足既定數量的營收和利潤，而在于考核企業的硬核能力是否足夠強大，支撐其在全國、全世界的市場中站穩腳跟并厚積薄發，最終贏得一席之地，這是國家的戰略導向。

在咨詢行業，咨詢同仁都曾經經歷過三個階段：第一階段，代理歐美產品，如ISO認證。這類產品并不能完全適應中國本土，也就很難在中國生根，這樣的拿來主義并沒有經歷很長時間便消失了；第二階段，融合。這一階段被稱之為“土槍洋槍組合”，即融合本土咨詢與國外咨詢模式。打個比方，中國本土民營企業家中沒有經營管理方面科班學習經歷的管理者，帶上小米加步槍開始打“游擊”，并且憑借準確的判斷和可敬的勇氣，最終驅退了美式武器；第三階段，創新。大量的新的商業體，新模式產生，這些新興模式的產生，是以往任何階段都不曾出現的，對于發達的歐美國家更是如此，因此，拿來主義不再適用。唯一的出路便是創新。如，數字化咨詢即是對企業數字化轉型的過程當中面臨的問題進行咨詢的一種方式。這種情況下，企業需要發揮 “云海戰略”。

01 硬核時代-云海戰略

云海戰略中，新商業領袖與混合資本由量到質的變化推動企業在尋找戰略突破口的過程中經歷了由紅海-藍海-黑海-云海的轉變。現代社會甚至大大縮短了由藍海向紅海的轉化時間，原因在于，生態未形成時，模仿變得很容易。

黑海戰略中的核心要素是黑科技的產生與發展。如滴滴公司的模式并不復雜，但憑借著一定時間的保護周期，那么這一周期過去后，滴滴該如何存在？或許是無人駕駛技術，或許是其他。但不可否認，全球的云技術、大數據、都將成為一次新的顛覆。

新的顛覆在哪里產生？答案是云端。云服務器及其相關技術是這一階段的硬核技術。云服務器之下，每部手機即為一個終端，云海戰略也會升級為戰略級的突破口，中國的領先與超越或許在這一階段可以完全實現。

02 企業的主要矛盾

● 供給側短板與客戶需求升級

十九大之后，人們對美好生活的追求更甚，要求更高，消費升級，這樣，供給側短板日益凸顯。產品和服務創新無法升級時，會變成我們的痛點。對于咨詢行業，同樣面臨產品升級與創新的問題，對原有產品的深耕，對新產品的創新研發，包括內延創新（產品創新）、外延創新（產業創新）。

● 技術團隊缺失與客戶價值創新升級

當前，創新性價值要求越來越高，而技術團隊的缺失，一方面是生態的因素，一方面是積累的不足。這兩方面的矛盾如果不引起重視會導致企業陷入惡性循環。

● 綜合成本增長與跨界競爭態勢的

過去20-30年間，消費水平的提高，個人生活品質的提高導致綜合成本大幅增長，同時，在今年疫情過后稅收降低，但營收也大幅降低，競爭變得更激烈，并沒有減緩趨勢，除原本的競爭因素外，也新加入了許多其他領域的競爭對手。這也叫做，跨界競爭。

03 “硬核能力”打造策略

● “轉型型”硬核發展

分為內轉型與外轉型。值得注意的是，不一定尋求完全的外轉型，這種轉型難度大，在內轉型下，國家有大量針對企業技術（注意是硬核技術）創新的補貼，企業的轉型空間非常大。

● “共生型”硬核聯動

產業鏈之間要形成共識，單靠個人力量無法形成聯動。企業與企業共生，整合能力很重要，如果可以共同打造成一個生態圈，這無形之中已然成為企業牢不可破的“硬核”。

● “植入型”硬核創新

換個說法，是技術轉化。國內除華為類的擁有一定應用技術能力外的企業，另外的一類上游技術培養基地，是科學家技術。只有高端研究能力而無法轉化的技術只能稱之為研發成果，而技術的產業化應用，遠遠不夠。如廈門地區生物醫藥產業鏈，工程中心的作用便在于此。而企業進行植入型硬核創新的關鍵在于突破，創造新生態。可以與大學聯合開發，或者形成自己的研發中心。

● “戰略型”硬核培養

戰略型的應用和培養是為下一個戰略周期做準備。對于博格，硬核時代一定是專注于硬核能力的培養。硬核能力是個人、組織、企業、產業都必備的能力，這也是一個趨勢性和現實性的問題。

本文根據鄭甫弘博士演講整理。